Q037 – Dans quel(s) monde(s) viv(r)ons-nous ?

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Malgré les apparences, la prospective est en fait toute entière tournée vers le présent, seul temps de la décision et de l’action, qu’elle vise à éclairer. Décisions et actions sont, dans le monde des organisations, liées entre elles au moyen de stratégies.

La stratégie d’une entreprise s’appuie sur une représentation du monde unique, façonnée par l’équipe dirigeante autour des principales lignes de force qui, selon elle, structurent et transforment l’environnement.

Une représentation du monde est une simplification de l’environnement dans lequel évolue l’organisation. Dans leur ouvrage, Strategic reframing, Rafael Ramirez et Angela Wilkinson, proposent de scinder le monde dans lequel évolue une organisation en deux niveaux : l’environnement transactionnel et l’environnement contextuel.

L’environnement transactionnel est l’environnement immédiat d’une organisation que celle-ci peut influencer en fonction de ce qu’elle décide et de ce qu’elle entreprend. Plus précisément, l’organisation peut influencer ses parties prenantes, qui se situent à l’intérieur de l’environnement transactionnel (clients, investisseurs, fournisseurs, concurrents, régulateurs, etc.).

L’environnement contextuel est situé au-delà de l’environnement transactionnel. Il échappe au contrôle ou à l’influence directe de l’organisation et contient plusieurs facteurs qui peuvent s’avérer critiques pour l’évolution de celle-ci.

L’élaboration, explicite ou implicite, d’une représentation du monde, est le résultat de la combinaison de deux types de processus.

D’une part, des processus conscients, élaborés et supervisés par l’équipe dirigeante, qui consistent à étudier l’environnement et à n’en retenir que les lignes de forces et les incertitudes qu’elle juge important de prendre en compte pour concevoir une stratégie.

D’autre part, des processus inconscients, fruits de la culture, du parcours personnel et professionnel, des croyances, etc. propres à chaque dirigeant, et qui agissent comme autant de prismes à travers lesquels chacun perçoit l’environnement.

Dans un article publié en 1985 dans la Harvard Business Review, Pierre Wack avance que lorsqu’un dirigeant prend une “bonne décision”, on dit de lui qu’il a fait preuve de “bon jugement”. Selon Wack, prendre une bonne décision revient en fait à s’être doté d’une représentation du monde qui saisit parfaitement les principes organisateurs de l’environnement.

Dit autrement, le dirigeant a su réduire la complexité de l’environnement pour n’en retenir que les principales lignes de force qui structurent le monde autour de son organisation.

Dans un monde stable, l’équipe dirigeante peut raisonnablement s’appuyer sur la prévision pour dessiner les contours du monde, anticiper les transformations à venir et construire une stratégie adaptée.

Mais en situation d’incertitude radicale, la même prévision voit son domaine légitime se restreindre singulièrement. Croire que le futur “officiel”, celui qui a la faveur des pronostics et des probabilités, adviendra nécessairement, est un acte de foi gratuit.

La réussite – et même la survie – de l’organisation dépend alors de sa capacité à dépasser le futur “officiel” et explorer de multiples futurs possibles, qui seront autant d’éclairages nouveaux sur les défis et les opportunités inédits, déjà en germe dans le présent mais ignorés jusque-là.

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