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Q061 – Explorer des futurs, d’accord, mais lesquels ?

Se lancer dans une démarche de prospective, c’est se poser très rapidement la question suivante : explorer des futurs possibles, d’accord, mais lesquels ?

Dit autrement, on doit s’interroger : quels critères est-il pertinent de retenir et d’utiliser comme aiguillons ?

Pour commencer, chaque futur possible que l’on envisagera doit être plausible, c’est-à-dire que l’on doit pouvoir y croire (voir à ce sujet le cône des futurs). Au risque d’en décevoir certains, la prospective ne vise pas à produire des récits fantastiques, peuplés de créatures surnaturelles ou de phénomènes qui violeraient allègrement les lois de la physique.

Ensuite, chaque futur possible doit être utile, c’est-à-dire que sa construction doit répondre à un besoin, une problématique, une question, etc. formulé par un individu, un collectif, une institution, etc. Selon la formule de Rafael Ramirez, professeur à l’Université d’Oxford, “scenarios are about something and for someone”.

Dit autrement, les scénarios prospectifs doivent être conçus et compris comme des outils d’aide au discernement. À l’instar d’une paire de lunettes, qui permet à quelqu’un dont la vue est trouble de regagner l’acuité visuelle perdue, un scénario doit servir à celui à qui il est destiné à mieux percevoir et faire sens de l’environnement dans lequel il (ou son organisation) opère. Si l’on prolonge la métaphore de la paire de lunettes, on comprend bien qu’un scénario doit être développé afin de répondre aux besoins spécifiques d’un utilisateur en particulier.

Exemple # 1 : le cas de l’un des leaders mondiaux sur le marché des pompes à eau

Scenario global : Et si à l’avenir la ressource la plus précieuse n’était plus le pétrole mais l’eau?

Scenario spécifique entreprise : Et si, dès lors, les géants des matières premières que sont Exxon, Shell, Total, BP, etc. s’attaquaient agressivement au marché de l’eau en misant notamment sur leur supériorité technique ?

Exemple # 2 : le cas d’un géant de l’agroalimentaire

Scenario global : Et si le “théâtre des négociations”, imaginé par Bruno Latour en amont de la COP21 qui s’est tenue en 2015 à Paris, préfigurait l’avenir du rapport des humains avec les non-humains (la végétation, les espèces animales, les océans, etc.) ?

Scenario spécifique entreprise : Et si l’anthropocentrisme, qui sous-tend l’importance primordiale accordée au client (humain, donc), venait à laisser place à un rapport beaucoup plus complexe et moins utilitariste de l’Homme vis-à-vis des non-humains ? Quelles seraient les conséquences pour les stratégies d’entreprise, en particulier celles qui façonnent l’ambition des acteurs de l’agroalimentaire, soucieux de satisfaire le client (quelles que soient les conséquences sur les écosystèmes d’où sont prélevées les matières premières transformées en objets de désir) ?

Dès lors, un ou plusieurs scénarios produits 1. par une organisation donnée ; 2. dans un contexte donné ; 3. pour un utilisateur final donné, ne sont pas conçus pour être ré-utilisés par une autre organisation, confrontée à une autre situation.

Aujourd’hui, de nombreux cabinets de conseil, think tanks, instituts de recherche, etc., publient régulièrement des scénarios prospectifs en tout genre qui ne donnent pas l’impression d’avoir été écrits pour un utilisateur (un client) en particulier. Leur côté “one size fits all” les rend particulièrement attrayants. En outre, on peut leur concéder qu’une lecture rapide peut permettre de découvrir rapidement, et à moindre frais, de nouvelles perspectives sur un sujet donné, tel que par exemple l’avenir du travail. Par contre, il serait futile, pour ne pas dire dangereux, d’utiliser ces scénarios en l’état pour challenger la stratégie de son organisation et repérer dans des transformations possibles de l’environnement contextuel de nouvelles options stratégiques.

Rappelons-le, “scenarios are about something and for someone”. Utiliser mécaniquement des “scénarios sur étagère” et espérer qu’ils puissent vous permettre de mieux percevoir et faire sens de l’environnement dans lequel vous opérez est tout aussi vain qu’essayer au hasard plusieurs paires de lunettes et croiser les doigts pour que l’une d’entre elles vous permette de regagner une vision de 10/10.

Pierre Wack, figure historique du scenario planning au sein du groupe pétrolier Shell, aimait à rappeler qu’un jeu de scénarios prospectifs n’a absolument pas vocation à se réduire à une simple documentation, aussi riche soit-elle, de plusieurs futurs possibles. Il rappelait dès 1985, dans un article publié dans la Harvard Business Review, que le principal objectif d’une démarche de prospective est d’amener un individu (par exemple, un dirigeant), un collectif (par exemple, un comité de direction), voire une organisation toute entière (par exemple, une entreprise ou une administration publique) à interroger la pertinence de son “microcosme”, c’est-à-dire de la représentation du monde qu’il utilise pour former un jugement et, partant, pour décider et agir. Dans ce sens, espérer qu’un scénario “d’occasion”, produit dans un tout autre contexte et avec une toute autre finalité, puisse amener une organisation à revoir efficacement et utilement sa représentation du monde est ni plus ni moins qu’un acte de foi.

Si vous souhaitez éclairer vos décisions et vos actions à la lumière des futurs possibles, il faut se rendre à l’évidence : vous allez devoir, vous-mêmes, avec ou sans aide extérieure, construire vos propres scénarios prospectifs !

 

Note : pour aller plus loin, voir l’ouvrage Prospective : Anticiper, décider et agir dans l’incertitude paru en septembre 2020 aux presses de l’EPFL. Plusieurs exemples abordés sont issus des travaux conduits dans le cadre de Deftech, le programme de prospective technologique d’armasuisse.

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