Q070 – Pourquoi utiliser des scénarios?

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Dans le langage courant, un scénario est un document écrit censé décrire l’action qui se déroulera dans un film, une série télévisée, un jeu vidéo etc.

En prospective, un scénario est un outil qui permet de décrire un futur possible ou souhaitable. Il s’agit d’une histoire dont le but est de permettre aux lecteurs de se plonger dans un environnement différent de celui d’aujourd’hui et, ce faisant, de porter un regard inédit sur leur organisation, sa marge de manoeuvre, sa situation concurrentielle, les menaces qu’elle pourrait avoir à affronter etc.

Dès lors que la prospective part de l’hypothèse fondamentale selon laquelle l’avenir est à construire car il n’est pas prédéterminé, ce sont le plus souvent plusieurs scénarios, en règle générale 3 ou 4, qui sont développés dans le cadre d’une démarche.

Au plan méthodologique, il existe plusieurs manières de construire un jeu de scénarios. Selon la première approche, dite de la logique intuitive (en anglais, intuitive logics), il s’agit, à travers plusieurs itérations, de construire un jeu de scénarios qui mettent en scène des transformations plausibles dans l’environnement de l’organisation (Exemple de Shell-1973).

La seconde approche, dite de l’analyse structurelle, vise quant à elle à “se doter d’une représentation aussi exhaustive que possible du système et de réduire la complexité de celui-ci aux variables essentielles”.

Logique intuitive et analyse structurelle visent toutes les deux à explorer et analyser les interactions présentes et futures possibles entre forces politiques, sociales, environnementales, technologiques, économiques etc. – forces qui sont d’ores et déjà établies aujourd’hui, qui sont en train d’émerger, ou enfin dont on imagine le développement à venir.

Les deux approches se rejoignent autour de deux finalités partagées :

  1. Explorer les futurs possibles et les rendre tangibles et utiles sous forme de scénarios ;
  2. Améliorer la capacité de l’organisation à percevoir, dès que possible, les signes avant-coureurs de situations inédites et en faire rapidement sens pour mieux pouvoir y faire face ou en tirer parti.

Au contraire, logique intuitive et analyse structurelle divergent notamment sur un point de méthode. La première prévoit que les arbitrages et autres choix “éditoriaux” qui prévaudront lors de la synthèse sous forme de 4 scénarios de l’exploration collective des futurs possibles feront appel à l’intuition des participants, c’est-à-dire à leur jugement et à leur capacité à apprécier la plausibilité et l’utilité des événements qui seront mis en scène dans les scénarios finaux.

Quant à elle, l’analyse structurelle fait appel à des outils formels, tels que des matrices, qui permettent d’analyser une à une toutes les interactions possibles entre variables politiques, sociales, environnementales, technologiques, économiques etc.

Un tel systématisme présente plusieurs avantages : il donne à voir le résultat de l’analyse de chaque interaction entre forces et il permet, au moyen d’évaluations chiffrées, de hiérarchiser peut-être moins subjectivement les nombreuses interactions étudiées. Au contraire, le côté presque “mécanique” de l’analyse structurelle peut inhiber les intuitions individuelles et collectives des participants et donner l’illusion que les résultats de l’analyse sont indiscutables puisque quantifiés.

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