Q103 – Comment mesurer le retour sur investissement d’un dispositif de prospective ?

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Pour une organisation, la mise en place d’un programme de prospective technologique peut être vue comme un investissement. Dès lors, il sera attendu que l’impact du programme puisse être évalué selon des critères quantitatifs et qualitatifs. 

Les critères en question dépendront de l’organisation (son histoire, sa culture, sa gouvernance etc.), des attentes vis-à-vis du programme, des pratiques à l’oeuvre dans le cadre de programmes similaires etc.

Evaluation quantitative

  • Les livrables du dispositif permettent la création de nouveaux produits ou services
    (qui, partant, peuvent contribuer à accroître le chiffre d’affaire)

  • Les produits d’information permettent de trouver de nouveaux procédés pour la fabrication ou réalisation d’un produit ou service existant
    (ce qui peut entraîner la réduction du prix de revient / l’accroissement de la marge)

  • Minimisation et quantification des risques par rapport à des choix stratégiques
    (il est possible de mesurer le coût d’une option par rapport à une autre. Par exemple simplement en chiffrant l’utilisation d’un véhicule électrique plutôt que d’un véhicule diesel ou à une plus grande échelle, prendre en compte la nécessité d’un changement d’infrastructures (remplacement stations-services, approvisionnement en électricité supplémentaire, etc)).

Evaluation qualitative

  • L’originalité des informations
    (qui permet de créer des produits/services originaux)

  • La rapidité de la collecte d’information
    (qui fournit des information très rapidement, avant la compétition et permet d’avoir toujours un temps d’avance, d’anticiper et de préparer la réponse en gérant la pression ainsi que les impondérables)

  • La fiabilité des informations
    (qui permet de prendre des décisions suffisamment tôt et sur des bases solides. On évite les “fake-news” en portant une attention particulière sur la source de l’information). Ceci peut être mesuré fiablement après plusieurs itérations.

  • Niveau de satisfaction des utilisateurs
    (qui rend compte de la qualité du travail effectué; qui attire de nouveaux partisans du service de prospective.)

Il n’est cependant pas toujours aussi simple de “mesurer” effectivement tous ces paramètres. Le fait est que lorsque l’on crée un programme de prospective, l’acte en lui-même est fort et les autres personnes de l’entreprise vont se mettre à regarder comment travaille cette nouvelle entité. Tournée vers le futur, celle-ci adoptera forcément de nouvelles façons et méthodes de travailler; elle effectuera des présentations d’une autre manière; conduira des ateliers avec de nouvelles méthodologies; utilisera de nouveaux outils ainsi que de nouvelles applications.

Il est fort probable que tous ces éléments se propageront à partir et autour de l’entité de prospective et seront adoptés par d’autres personnes, contribuant de fait, mais de façon difficilement mesurable, au rayonnement de l’entreprise (ou de la structure administrative).

Paraphrasant cet échange sur le développement de compétences en entreprise:

Question:
Que fait-on si nous formons nos employés et ensuite ceux-ci partent à la concurrence ?

Réponse:
Que fait-on si nous ne les formons pas et qu’ils restent ? 

Nous pouvons établir le parallèle avec un dispositif de prospective:

Question:
Que fait-on si nous développons des compétences pour anticiper le futur et que celui-ci ne se déroule-pas comme prévu ?

Réponse:
Que se passe-t-il si nous ne faisons rien et subissons tout changement ?

Tout investissement n’est peut-être pas mesurable directement, mais les conséquences d’un renoncement étant tellement importantes, celui-ci s’impose par défaut.

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