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Q118 – Comment réaliser un diagnostic interne de veille et tirer profit de la période covid-19 pour se repositionner ?

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Nous avons présenté les motivations pourquoi réaliser un diagnostic de veille, si vous êtes arrivé sur ce billet c’est que vous désirez peut-être en savoir plus sur comment réaliser un tel processus. Il y a certainement une infinité de méthodes permettant d’arriver à ces fins; vous en trouverez ici une simple, intuitive et pouvant être mise sur pied en interne, sans devoir faire appel à des ressources et des budgets extraordinaires. La prospective est avant tout un travail d’information, de partage d’information et d’état d’esprit, celui de défier le présent pour mieux se réaliser dans l’avenir.

La réalisation d’un diagnostic de veille se présente sous la forme de 5 étapes :

  1. L’analyse de l’organisation – en vue de définir les champs d’investigation de la veille prospective.
    1. Quelle est sa raison d’être ?
    2. Quels sont les savoir-faire spécifiques dont elle dispose ?
    3. Quels sont ses principaux couples produits-marchés?
    4. Quelle est sa stratégie ?

  2. L’analyse du système d’information actuel
    1. Quelles ressources, internes et externes, sont mobilisées / mobilisables ?
    2. À quoi ressemblent les flux d’information ?
    3. Quelle est la gouvernance du système d’information?

  3. Le recueil des besoins individuels en information (bottom-up)
    1. Recueil des besoins en information individuels ou par unité organisationnelle peut se faire via des entretiens ou dans le cadre d’ateliers en petits groupes.
      On demande à toutes les personnes responsable de tâches spécifiques et clé pour l’entrepriese s’ils auraient besoin de formations complémentaires (par exemple pour des personnes dans l’industrie des machines outils, obtenir des connaissances sur les machines d’impression 3D, de formations sur des nouveaux (meta-)matériaux)

  4. La mise en évidence des besoins en information de l’entreprise (top-down)
    Si le point 3 cherche un peu l’approche bottom-up en supposant que les employés fournissent des informations sur ce qui les feraient progresser dans leur travail quotidien et/ou ce qu’ils voient à l’horizon comme changements/opportunités/menaces pour les positions, savoirs, au niveau de l’entreprise, les besoins en information sont plus stratégiques et pourraient concerner l’entrée sur de nouveaux marchés, l’établissement de nouveaux produits, etc. Il va sans dire que idéalement les besoins individuels et les besoins de l’entreprise doivent être complémentaires.

  5. L’élaboration d’un cahier des charges puis d’un business plan en vue d’établir un programme de prospective technologique.

Le cahier des charges réalisé après le diagnostic devra préciser les résultats attendus et les processus qui seront mis en oeuvre pour y arriver.

Le but du diagnostic est également de mettre en valeur et rendre visible les savoir-faire de l’entreprise (ou de l’entité analysée) et d’établir les couples produits-marchés qui vont permettre de faire émerger les différents thèmes de veille.

Vue synoptique du diagnostic de veille et des différents domaines qu'elle va aborder.

Ce processus doit permettre d’établir un portefeuille des savoir-faire spécifiques ainsi que des couples produits-marchés. Cette analyse, considérée possiblement comme “évidente” dans un premier temps, permet de rendre visible les liens entre les compétences des employés, les produits réalisés par les employés ainsi que les marchés adressés par ces produits.

L’objectif visé dans la première étape est d’identifier les thèmes de veille au travers des savoir-faire (SF) spécifiques de l’entreprise.

  • Savoir-faire différenciateurs qui constituent la raison d’être de l’entreprise
  • Savoir-faire technologiques, R+D, humains, commerciaux, financiers, de management, …
  • Savoir-faire spécifiques, généraux, sous-traités
  • Analyse des points forts et faibles relatifs à chaque savoir-faire
  • Analyse de menaces et opportunités susceptibles d’apparaître

Le portefeuille des savoir-faire peut se présenter comme une collection de fiches SF, où pour chacun nous aurons réalisé une analyse SWOT. Il s’agit de l’endroit de réflexion où l’on peut se rendre compte d’un besoin de formation du personnel afin de lutter contre l’obsolescence d’une compétence.

Fiche de description des savoir-faire spécifiques
Fiche de description des couples produit-marché
Fiche de description des champs d'investigation

Le portefeuille des couples produits-marchés permet lui aussi d’identifier les thèmes de la veille:

  • Analyse des points forts et faibles relatifs à chaque couples produits-marchés
  • Produits, prestations et services ; quoi pour qui ?
  • Analyse de menaces et opportunités susceptibles d’apparaître
  • Exemples : nouveaux produits, évolution concurrentielle, modification structurelle du marché, évolution de la réglementation, …

Pour chaque couple nous allons également procéder à une analyse SWOT.

Une fois que ces deux étapes sont réalisées, nous sommes à même d’établir une grille des champs d’investigation. Celle-ci va permettre de déterminer le type de produits d’information ainsi que leurs contenus:

  • Trier, hiérarchiser les savoir-faire et les couples produits/marché
  • Décrire les micro-stratégie et les objectifs visés pour une période déterminée pour chaque savoir-faire et couple produit/marchés
  • Décrire les sujets et les thèmes à aborder
  • Cadrer les moyens et les sources d’information
  • Discuter les délivrables
  • Plusieurs grilles d’investigation sont souvent nécessaires par savoir-faire et par couple produit/marchés

En résumé, nous obtenons la structure d’analyse suivante permettant de faire ressortir les besoins d’information et de prospective d’une entité organisationnelle.

Résumé de la structure d’analyse

Une limite possible à cette approche, si l’on n’y prête pas attention, est que les forces/faiblesses et menaces/opportunités sont énoncées selon l’expérience acquise (par l’organisation et les collaborateurs) et selon les évolutions constatées jusqu’à présent dans l’environnement concurrentiel. La démarche de prospective ne pourrait alors que permettre de procéder à des changements incrémentaux et linéaires du portefeuille de savoir-faire et du portefeuille de couples produit-marché et non pas d’identifier les potentiels de ruptures, c’est-à-dire des couples radicalement différents de ceux actuellement connus.

Afin de remédier à cette situation, une solution est d’initier, utilisant les éléments construits jusqu’à maintenant, une méthodologie comme celle du roadmapping. Il n’y a pas de garantie quant à la découverte d’un potentiel de rupture, mais être conscient du biais de linéarité est déjà un premier pas vers la solution!

Les informations recueillies à ce stade peuvent être considérées individuellement ou être regroupées dans un business plan. Vous devriez maintenant avoir des bases stratégiques solides non seulement pour justifier votre dispositif de prospective, mais également pour en définir l’orientation.

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